Existe um mito de que falta treinamento quando se tem problemas de baixo desempenho dos profissionais na organização. Não raro, os RHs investem muito dinheiro e tempo em programas de treinamento e não obtêm os resultados desejados – ou os resultados tem efeito breve, não duradouro. As ações de treinamento não tem o resultado esperado, porque os problemas de desempenho podem ter várias causas, para além da falta de habilidade específica para o trabalho. Assim, antes de adotar a via do treinamento, é preciso entender, em profundidade, a causa do problema que gera uma discrepância entre o comportamento real e aquele desejado.
A ciência da análise do comportamento aplicada às organizações, campo esse denominado OBM (Organizational Behavior Management), propõe um roteiro de verificação, que parte da definição do problema, e passa pela análise um série de aspectos do desenho da ocupação, que devem ser considerados antes de se propor o treinamento como remédio. Listo, aqui, quatro verificações chave, que devem ser feitas – entre outras – antes de adotar a estratégia do treinamento:
1. As expectativas estão claras? Quando as pessoas não sabem o que se espera delas, é pouco provável que o desempenho delas atenda as expectativas. Ocorre, muitas vezes, do gestor supor que o subordinado sabe tudo aquilo que ele deve fazer e o padrão de qualidade desejado, mas, em realidade, não há um claro alinhamento de expectativas. Então, analise se o profissional sabe o que é esperado dele. Se as expectativas não estão claras, esclareça-as.
2. Os recursos são adequados? As ferramentas de trabalho podem não ser adequadas para se chegar ao desempenho esperado, como, por exemplo, o computador é lento, a conexão com a internet cai toda hora, o meio de transporte é inadequado, entre tantas outras ferramentas inadequadas que acabam sendo um obstáculo para o desempenho ótimo da atividade. Observe se os recursos são adequados. Se não forem, considere meios de fornecê-los.
3. O desempenho desejado é punitivo? O trabalho de um profissional gera consequências. As consequências vão determinar como ele vai agir no futuro. Se elas forem favoráveis, como, receber um elogio ou dinheiro, vai aumentar a probabilidade do trabalho se repetir. Se elas forem desfavoráveis, como receber tarefas que não cabem ao colaborador, na medida em que ele cumpre bem suas obrigações, sem aumento de ganho financeiro ou de reputação. Isso vai diminuir a chance de que ele cumpra com maestria sua obrigações no futuro. Sendo assim, troque consequências negativas por positivas.
4. O mal desempenho é recompensado? Acontece do profissional ser recompensado independente se seu desempenho é dentro do esperado ou fora do esperado. Nesse caso, ele vai seguir com a atividade que exige menor esforço, afinal, porque ele faria o certo se dá mais trabalho e ele ganharia o mesmo?
Assim, recompense somente quando o comportamento for dentro do desejado. Ocorre também do desempenho não desejado ser mais recompensador do que aquele que se espera que ele faça. Por exemplo, o executivo que fica procrastinando até tarde no escritório para os outros elogiarem que ele trabalha duro, ao invés dele ser reconhecido pelos resultados que entrega e descansar adequadamente.
Esse curto checklist é bastante útil, porque pode resolver uma gama ampla de problemas de desempenho, com ações que corrigem o desenho da função do profissional ou dos profissionais, que se nota desempenho abaixo do esperado, e que possuem as habilidades específicas necessárias para a função.
Você nota alguma das lacunas listadas na sua organização? Compartilhe comigo suas experiências de baixo desempenho.
